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年终奖金的企业意义
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据《日本经济新闻社》最近关于「年终奖金」的调查报告:日本企业逐渐以成果主义,按照业绩好坏取代年资,在报酬层面上响应员工。奖金发放额的差距基准,有74.9%是按「个人的能力、业绩」,1.7%是「所属团队的业绩」、22.1%则按「个人及组织的表现」。

这是一种人事制度上的趋势,不论是在台湾、大陆或其它地方的企业都必须正视。特别是人财(Human Capital)重要的时代,每到年关时刻,年终奖金发放,可以用来奖励和酬谢员工一年来的贡献,并留住好员工,变成了经营者不得不加以思考的课题。

  日本早期在激励员工方面有所谓的3C:车(Car)、冰箱(Cooler)和彩色电视(ColorTV),其实就是提供公平合理的报酬。但现在提出来新的3C则是:企业文化(Culture)、沟通Communication)和创造力(Creativity)。这样的变化,代表着员工需求的改变,也代表着企业要努力的方向。

  以前,老板可以认为:公司是我的,我高兴发多少年终奖金,就发多少。但现在则不同:企业经营者需要敏感度,进行制度上的调整。第一当务之急就是要「制度化」。因为,制度就是一种沟通的管道,经过不断地调整反应,是经过企业全体人员沟通协调之后,大家所同意的规定或办法。由经营者拟出每年发给员工年终奖金和公司盈余的固定比例,分别通知股东和全体员工,达成协议后,就成为一项制度。每位员工经由这个计算公式,可以清楚地知道自己能够领到多少年终奖金。即使会有所不服,也可在制度调整的过程中,获致预先疏导的机会。经过沟通,订定制度之后,大家彼此明白,就可以避免不愉快的事情发生。
   
  第二,以共同塑造「企业文化」来代替「劳资关系」一词,更为恰当。因为,「劳资关系」从字面上就明显地划分出劳方和资方不同的角色,事实上,这二者在经济学里、在生活里,早已被认定一定是相对立的,两者之间永远有道合不拢的鸿沟。但是企业文化,必须由业主到最基层的员工一起来创造。如此不但可以消除彼此的距离,还可以借着企业文化的形成,培养出默契和共识。而在遭遇困难的时候,全体员工也会基于企业文化,慎重考虑解决的办法。

  第三、经营者以各种优惠的办法创造员工发挥的环境。比方鼓励企业所属员工,踊跃购买自己公司的股票,一方面系因为经营者对自己的公司有成长的信心,另一方面是员工可以享受实质利益以及产生归属感。员工会了解,公司获利与员工是息息相关的。所以,除了关心本身的工作外,员工同样会主动关心企业的成长。

  第四、懂得授权,你会得到最多─参与式的经营管理。这是以「bottom up」的方式,授权给各阶层的人员,由基层人员开始,提出自己的需要,主管可以在不违背企业目标的情况下,帮助员工达成希望的一种管理方式。
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